Par Gérard JANDIN
Introduction
Les crises récentes — pandémie, pénuries globales, tensions géopolitiques et Les dirigeants de PME* et ETI** se croient souvent performants. Par exemple : 98 % de taux de service aux clients, médaille d’excellence, beaucoup de visites. Mais la réalité diffère. Chez Esselte France, je dirigeais la filiale qui employait 350 salariés sur 2 sites de production et de logistique, une évaluation AFNOR nous a ramenés sur terre. La grille nous a positionné la première fois à 2,7/5. Nous avons considéré l’avoir utilisée avec une extrême sévérité, aussi avons-nous repris l’évaluation de notre entreprise 2 semaines plus tard. Le résultat : 2,6/5. À peine la moyenne. Nous étions KO debout, car nous étions persuadés être à 4/5.
Ce décalage se révèle être un frein à toute transformation.
C’est l’objectif de cet article qui présente la grille JANUS, un outil que j’ai développé après des décennies d’expérience, dont les enseignements sont détaillés dans mon livre Salariés et dirigeants en confiance (décembre 2022). Ce livre expose comment j’ai transformé des usines en misant sur la confiance et l’alignement entre actionnaires, dirigeants et équipes, une base pour la grille JANUS. Contrairement aux modèles à la mode comme l’adhocratie, l’holacratie ou l’entreprise libérée (JF. Zobrist – I. Getz), ou l’organisation responsabilisante développée par la Chaire FIT², la grille s’appuie sur les faits pour générer des résultats mesurables, comme +216 % d’EBITDA pour un client.
Contexte et justification
La performance des PME et ETI reste difficile à mesurer (Revue internationale P.M.E., 2016). Dutot et al. (2022) notent un manque de lucidité organisationnelle, amplifié par des biais de perception des dirigeants. Les PME, souvent limitées par des ressources, peinent à aligner stratégie et opérationnel, tandis que les ETI, plus complexes, luttent contre les silos et la perte de proximité avec les équipes. Les entreprises françaises souffrent d’un déficit de compétitivité internationale, aggravé par le mal-être des salariés (désengagement, turnover). Une étude de l’INSEE (2023) montre que 65 % des salariés français se disent désengagés, un chiffre en hausse depuis 2018. Une réflexion émerge sur la gouvernance, visant à créer un lien direct entre actionnaires, direction générale et équipes opérationnelles (Charreaux, 2018 ; XMP Consult ; V. Lejeune & G. Le Péchon et al., 2024). Le constat : les modèles comme l’holacratie, l’entreprise libérée, l’adhocratie ou l’organisation apprenante échouent à répondre à ces enjeux. Une publication récente de la Chaire FIT² de Mines Paris – PSL, Les nouveaux modèles de management et d’organisation (Canivenc, 2022, p. 45), analyse une vingtaine de cas et met en lumière une pléthore de modèles sans impact clair. F. Laloux (Reinventing Organizations, 2014) avait produit une synthèse similaire, mais les données récentes (ex. : OCDE, 2024) confirment que ces approches théoriques n’améliorent ni le mal-être des salariés ni la compétitivité. Prenons Michelin : elle revendique l’excellence de ses produits pour se positionner numéro 1 mondial, mais sa performance globale – gouvernance, engagement des équipes, RSE – reste critiquable, comme me l’ont récemment confirmé d’anciens membres du CODIR. La grille JANUS, inspirée des principes de mon livre, centrée sur la réalité des faits, offre une alternative en liant gouvernance et performance globale, parfaitement adaptée aux défis des PME et ETI.
La grille JANUS : méthodologie et application
La grille JANUS, inspirée des principes de mon livre, centrée sur la réalité des faits, offre une alternative en liant gouvernance et performance globale, parfaitement adaptée aux défis des PME et ETI. La grille JANUS évalue les PME et ETI sur 11 domaines (stratégie, finance, RSE, humain, etc.) et 6 niveaux de maturité (0 à 5). Le niveau 5 représente l’excellence : une entreprise inspirante, durable, et rentable, où actionnaires, direction et équipes opérationnelles sont parfaitement alignés. Le diagnostic, réalisé en 30 minutes avec le CODIR, repose sur des critères qualitatifs et quantitatifs. Sur un échantillon de 200 PME et ETI évaluées (données internes, 2023-2024), 78 % stagnaient entre 2 et 3/5, confirmant le décalage perçu. Une PME de 95 salariés a découvert un potentiel de +216 % sur son EBITDA : en prenant conscience de ses failles (stratégie floue, équipes démotivées), elle a impliqué son CODIR et peut maintenant planifier des investissements pour moderniser son parc machines. Une ETI de 600 salariés a réduit ses silos de 40 % en 12 mois grâce à une gouvernance tripartite facilitée par la grille. Cet outil, issu des principes de Salariés et dirigeants en confiance, agit comme un miroir sans filtre, révélant des failles invisibles et alignant toutes les parties prenantes, là où les modèles cités précédemment, qui se contentent de descriptions sans solutions concrètes, restent inefficaces.
Discussion
La grille JANUS s’inscrit dans une démarche de lucidité, comme le soulignait Rimbaud : « Je est un autre. » Les PME et ETI ne sont pas ce que leurs dirigeants croient. En confrontant perception et réalité, la grille permet de construire une vision à 3-5 ans, engageante pour les équipes et attractive pour les jeunes talents. David Pearl (McKinsey, 2025) le dit bien : « Un dirigeant doit décrire un futur qui vaut la peine. » La grille JANUS donne les clés pour raconter cette histoire – une histoire vraie, ancrée dans la réalité. Inspirée par mon livre, elle intègre une gouvernance tripartite, répondant aux besoins des PME (simplicité, motivation) et des ETI (gestion de la complexité). Elle améliore considérablement la compétitivité internationale : chez Esselte France (secteur papeterie), nous avons surpassé un concurrent ‘’low cost’’ (coût du travail divisé par 7 à l’époque) en optimisant nos processus et en mobilisant les équipes autour d’une vision claire. Elle réduit aussi le mal-être des salariés, car la réussite repose sur les équipes opérationnelles, alignées et tirées vers l’excellence. A ceux qui légitiment se posent la question du coût d’une telle transformation, la réponse est simple : l’intelligence collective d’une organisation coûte-t-elle ou rapporte-t-elle ?
À ceux qui légitimement se demandent : “Mais ça coûte combien, cette transformation ?”
Je réponds : “L’intelligence collective, ça coûte ? ou ça rapporte ?” La réponse est dans les résultats.
Limites et perspectives
La grille JANUS dépend de la qualité des données fournies par le CODIR. Par exemple, une ETI du secteur industriel (1200 salariés) a initialement sous-estimé ses failles RH, retardant la mise en œuvre des actions. Elle peut aussi rencontrer des résistances culturelles, notamment dans les ETI aux structures rigides. Son efficacité repose sur l’engagement des dirigeants à agir. À l’avenir, une version digitale intégrant des algorithmes d’analyse prédictive (ex. : IA pour identifier les priorités stratégiques) et une interface intuitive pour PME/ETI pourrait automatiser l’évaluation. Des partenariats avec des écoles de commerce, d’ingénieurs, ou des cabinets de conseil pourraient tester sa scalabilité.
Conclusion
La grille JANUS est un outil puissant pour les PME et ETI qui veulent viser l’excellence. Elle révèle leurs failles, aligne actionnaires, direction et équipes, et génère des gains financiers mesurables, là où des modèles comme l’holacratie ou l’organisation responsabilisante échouent. Cet article, ancré dans les enseignements de Salariés et dirigeants en confiance, appelle à son adoption large pour transformer les PME et ETI françaises. “Regarder la réalité, puis inspirer : c’est 95 % du boulot d’un dirigeant.” À l’avenir, des outils digitaux pourraient amplifier son impact.
L’originalité de la grille JANUS ? Elle relie rigueur stratégique, dynamique collective et projection financière. Elle permet à un dirigeant de sortir du flou, de poser un cap à 3 ou 5 ans, et de donner du sens – à lui-même comme à ses équipes. J’ai toujours considéré qu’il fallait construire des outils simples, puissants, et respectueux de l’intelligence collective. JANUS est de ceux-là. C’est une grille exigeante, mais libératrice. Dans un monde où la complexité croît, les illusions managériales coûtent cher. La grille JANUS n’est pas une méthode miracle. Mais c’est une boussole lucide. Gageons que ce soit tout ce qu’attend un dirigeant : entendre la vérité. Cette vérité qui devient une ressource rare. Il est temps de la réhabiliter.
- *<250 salariés, <50M€ CA
- ** 250-5000 salariés, 50M€-1,5Md€ CA
