Les Approches Lean et Agile en Supply Chain : Implications pour l’Industrie Automobile

Par Abdelmounaim AGGOUR

1. Introduction

Au 21ème siècle, la mutation des tendances internationales et leur évolution a forcé plusieurs entreprises à revoir leurs stratégies supply chain (Ambe, 2014). Le secteur automobile fait partie des supply chain connaissant des exigences client élevées. En effet, l’industrie automobile a été reconnue comme un moteur majeur de la croissance de l’économie d’une nation et contribue de façon significative à l’économie mondiale (Bhattacharya et al., 2014). Du fait qu’elle utilise les extrants de presque toutes les industries manufacturières, l’industrie automobile a été appelée « l’industrie des industries » (Krishnan et Chinna, 2024).

La gestion de l’aval de la supply chain de l’industrie automobile a commencé par la mise en place d’une stratégie Lean. Un concept se focalisant sur la réduction du gaspillage dans un environnement industriel et qui trouve son origine dans le Système de Production de Toyota (Ohno, 1988). La stratégie Lean, impliquant un stock zéro, est une approche Juste à Temps qui a porté la production de masse à des niveaux élevés d’efficacité (Womack et al., 1990).

La stratégie Lean ne suffit pas à elle seule pour répondre à tous les défis de la gestion de la supply chain. Les entreprises doivent donc développer une approche plus équilibrée (Cusumano, 1997), en intégrant d’autres stratégies pour faire face à la concurrence et aux exigences d’un marché volatile. Pour se démarquer, elles doivent adopter des supply chains plus flexibles et réactives. Cette réactivité de la supply chain à répondre rapidement aux changements de la demande en termes de volume et de variété est appelée agilité (Mohaghegh et Größler, 2024).

Ainsi, une supply chain agile permet à l’entreprise d’agir rapidement et de s’aligner intelligemment aux attentes d’une clientèle qui est de plus en plus exigeante (Christopher, 2011). Les supply chain traditionnelles ont des délais longs et elles sont basées sur les prévisions, en revanche, les supply chain agiles ont un délai court et elles sont orientées par la demande (Christopher et al., 2004). Ainsi, l’agilité oriente une supply chain, structurée autour de l’entreprise et ses catégories de produits, vers celle centrée sur le consommateur final et ses exigences (Lu, 2011).

Les stratégies Lean et Agile ne sont pas deux modèles distincts ou exclusifs de la supply chain et ne doivent pas être considérées en opposition ou en isolement l’une de l’autre. Elles peuvent coexister si elles sont correctement gérées (Wu, 2008).

Ce document est de nature exploratoire et descriptive. Il repose sur une étude de la littérature académique relative aux deux concepts : Lean et Agile et leur relation avec le supply chain mangement en général et avec le secteur automobile en particulier.

2. Lean vs Agile : Complémentarités et contrastes dans la littérature

2.1. Lean Manufacturing

Le concept du Lean Manufacturing a été introduit par le constructeur automobile Japonais Toyota durant les années 1950. Ce sont deux ingénieurs japonais Taiichi Ohno et Shigeo Shingo qui étaient à l’origine de cette introduction (Ohno, 1988). Il est l’un des deux fondamentaux du Toyota Production System à côté de l’autonomation (auto-activation ou Jidoka au japonais) (Monden, 2012).  Il a été désigné pour la première fois sous la nomination Lean Manufacturing dans les années 1990 (Womack et al., 1990). Il est défini comme « la production des unités nécessaires avec les quantités nécessaires au moment opportun » (Arnold et al., 2008). Il consiste à « éliminer toutes les pertes et améliorer en continue la productivité » (Mohaghegh et Größler, 2024). En 1996, (Womack et Jones) ont défini cinq éléments de base pour la stratégie Lean Manufacturing (Fig. 1) :

• Définir ce qui est utile au client
• Identifier le flux de valeur en utilisant l’outil VSM (Value Stream Mapping) et éliminer les pertes (Arnold et al., 2008).
• Créer un flux standard, en organisant les étapes du processus afin de s’assurer que les tâches et les activités créatrices de valeur se déroulent de façon lisse et en continu.
• Fabriquer sur la base de la demande en fournissant le produit au moment où le client en a besoin (Pull system).
• L’amélioration continue (Kaizen) qui reflète l’idée que rien n’est jamais acquis et qu’il faut sans cesse chercher à progresser (Gratacap et Médan, 2009).

2.2. L’agilité

L’agilité est « la capacité d’une organisation à répondre rapidement aux changements de la demande en termes de volume et de variété » (Christopher, 2000). Cette capacité inclut les systèmes d’information, les structures organisationnelles, les processus logistiques et, en particulier, les mentalités (Christopher, 2000). Ainsi, l’agilité de la supply chain permet à une organisation d’agir rapidement et de s’aligner intelligemment aux attentes d’une clientèle qui est de plus en plus exigeante (Christopher, 2011).

En effet, dans un contexte industriel caractérisé par une demande volatile et imprévisible et par un niveau élevé de variétés, l’approche agile est la plus adaptée (Christopher, 2000). Dans ce sens, quatre principales caractéristiques de la supply chain agile ont été identifiées (Harrison et al., 1999) :

Sensibilité aux évolutions du marché : Les organisations les plus performantes s’appuient sur les technologies de l’information pour capter, chaque jour, les données de vente directement en magasin, les analyser en temps réel et ajuster rapidement les réapprovisionnements afin de coller au plus près à la demande réelle (Christopher et al., 2004).

Intégration virtuelle : Une supply chain agile fonctionne de manière virtuelle, grâce à une connexion et une intégration via un système partagé, permettant à tous les acteurs de s’aligner sur une même demande marché.

L’alignement des processus : L’objectif est de créer des connexions fluides, sans ruptures ni délais dus à des interventions multiples ou à des stocks tampons, grâce à des logiciels capables de relier les différents acteurs de la supply chain, même avec des systèmes internes différents.

Orientation Réseau : Le principe d’un réseau agile remet en question l’idée traditionnelle de limiter le nombre de fournisseurs pour privilégier des relations à long terme ; aujourd’hui, les entreprises ne se font plus concurrences seules, mais en tant que supply chain (Christopher, 2000).

2.3. Déterminants et facteurs de choix d’une stratégie supply chain

La revue de littérature des articles académiques, effectuée dans le cadre de ce travail de recherche, a fait émerger plusieurs facteurs clés qui déterminent les raisons de choix d’une stratégie Lean ou Agile.

C’est en 1997 que Marshall Fisher a proposé de choisir la stratégie supply chain en fonction du type de produit offert : fonctionnel ou innovant (Fisher, 1997). Les produits fonctionnels se distinguent par leur stabilité et leur prévisibilité, tandis que les produits innovants exigent plus de réactivité en raison de leur cycle de vie court et de leur demande incertaine.

Les supply chain ayant des produits fonctionnels doivent rechercher l’efficience (Fisher, 1997). En d’autres termes, la focalisation doit se faire sur la minimisation des coûts liés aux opérations tout au long de la supply chain (Fisher, 1997). Ceci est possible en mettant en place une stratégie Lean (Oliveira-Dias, et al., 2022). D’un autre côté, les supply chain qui ont des produits innovants doivent rechercher la réactivité. Dans ce cas, la concentration doit se faire sur les coûts liés à la variété des produits proposés et à la sensibilité à la demande clients (Fisher, 1997). L’agilité est la stratégie la mieux adaptée dans ce cas (Fig. 2).

Cette approche a été confirmée par (Hallgren et Olhager, 2009), qui ont testé un modèle mathématique auprès de 211 entreprises industrielles pour identifier les facteurs influençant le choix entre les capacités Lean et Agile. Leurs résultats montrent que la stratégie Lean améliore surtout la performance en matière de coûts, tandis que la stratégie Agile renforce la flexibilité et la gestion des volumes.

Le choix d’une stratégie supply chain ne repose pas uniquement sur les caractéristiques des produits (Ambe, 2014). D’autres facteurs entrent en jeu, comme les spécificités du processus de fabrication (stratégie de production, coûts, stocks, système push ou pull), ainsi que des critères décisionnels liés à la production, la logistique, l’information ou encore le sourcing.

3. L’industrie automobile et les stratégie supply chain

La supply chain de l’industrie automobile s’étend des producteurs de matières premières à l’assemblage des technologies électroniques et informatiques les plus sophistiquées et elle comprend : les fournisseurs, les OEM, les centres de distribution, les concessionnaires et les clients (Ambe et Badenhorst-Weiss, 2010).

Les études de cas examinés dans le cadre de cette recherche montrent la focalisation sur l’application de la stratégie Lean dans l’industrie automobile. Ceci peut être expliqué par le succès de l’application de cette stratégie chez le constructeur automobile japonais Toyota où elle a donné des résultats satisfaisant dans la réduction des gaspillages, des coûts, des stocks et en améliorant ainsi l’efficacité de l’organisation (Wu, 2008).

Cependant, dans les marchés développés, les organisations du secteur automobile font face à une concurrence acharnée et une demande client final exigeante (Ambe et Badenhorst-Weiss, 2010). En plus, les organisations ne sont plus en concurrence comme des entités autonomes mais plutôt comme des supply chain (Christopher, 2000). D’où vient la recherche d’une supply chain plus flexible et réactive à la demande imprévisible et exigeante des clients (Aitken, et al., 2002).

Ainsi, les organisations du secteur doivent rechercher un avantage concurrentiel non seulement en adoptant exclusivement les principes fondamentaux du Lean mais également en définissant et développant d’autres domaines pour créer et accomplir une approche plus équilibrée (Cusumano, 1994). En d’autres termes, l’objectif à atteindre par les organisations de l’industrie automobile est de créer une supply chain à la fois efficiente et réactive.

Dans ce sens, une étude de cas a été faite chez un constructeur automobile Japonais implanté en Grande Bretagne (Wu, 2008). Cette étude a démontré que ce constructeur met en place la stratégie Lean dans la partie amont de sa supply chain (Achat et approvisionnement) notamment en ce qui concerne la localisation des fournisseurs, les pratiques Juste à temps. Dans la partie interne et aval de la supply chain (Fabrication et Distribution), le constructeur met en place à la fois des pratiques Lean et Agile (Prévisions de la demande en temps réel, personnalisation de masse, la localisation du centre de distribution et du port maritime…).

Une deuxième étude de cas chez des fabricants de véhicules en Afrique de sud (Ambe, 2014) démontre, à travers ses résultats, que ces fabricants emploient à la fois la stratégie Lean et la stratégie Agile. Tous les fabricants utilisent les pratiques Lean pour leur supply chain interne et la stratégie Agile pour leur supply chain externe (la distribution). Néanmoins, la stratégie Lean reste la stratégie supply chain la plus dominante chez ces fabricants Sud-Africains.

Le dernier cas concerne un constructeur automobile américain où un système de fabrication Hybride (Lean-Agile) a été mis en place (Elmoselhy, 2014). L’étude a montré que la mise en œuvre de ce système de fabrication Hybride peut être stratégique et industriellement valide. L’étude a montré, en plus, que cette mise en œuvre est en corrélation avec le succès des entreprises manufacturières dans le secteur automobile.

Le dénominateur commun entre les trois études de cas c’est la réussite des trois organisations à trouver un équilibre entre les facteurs clés de compétitivité : coût et disponibilité des produits sans compromettre la qualité.

Ces éléments nous amènent à suggérer l’adoption des deux stratégies supply chain (Lean et Agile) pour une industrie automobile efficiente et réactive. A l’instar de (Naylor et al., 1999), nous considérons que les stratégies Lean et Agile ne doivent pas être considérées comme une progression ni en isolation, ils sont complémentaires dans une supply chain. Cette approche combinée est connue sous le nom de Leagilité (Naylor et al., 1999) ou système de fabrication Hybride (Elmoselhy, 2014).

La supply chain de l’industrie automobile peut ainsi adopter une stratégie de fabrication Lean en amont, permettant une planification nivelée et ouvrant une opportunité de réduire les coûts en amont tout en assurant simultanément en aval du point de découplage une réponse agile apte à livrer à un marché imprévisible (Mason-Jones et al., 2000).

Le point de découplage est le point séparant entre la part d’une supply chain orientée vers les commandes clients de la part basée sur le planning (Fig. 3). Il est également le point dans lequel un stock stratégique est détenu comme un tampon entre les commandes clients fluctuantes (et/ou variétés de produit) et le rendement lisse de la production (Naylor et al., 1999).

4. Conclusion

En somme, cette analyse nous a permis de mieux cerner les fondements des stratégies Lean et Agile dans le contexte de la supply chain. En identifiant les facteurs clés qui orientent les choix stratégiques des entreprises, puis en examinant concrètement leur mise en œuvre à travers trois cas issus de l’industrie automobile, nous avons mis en évidence leurs effets respectifs sur la performance logistique et la réactivité face à la demande. En fonction de ces constats, il apparaît pertinent de recommander aux entreprises relevant de l’industrie automobile d’envisager une approche hybride Lean-Agile – la Leagilité – pour renforcer leur compétitivité.

Ce travail étant de nature exploratoire et descriptive, pourrait faire l’objet, dans le futur, d’un approfondissement via des études de cas concrètes dans des organisations de l’industrie automobile. L’objectif est d’évaluer la maturité des pratiques Lean et Agile dans lesdites organisations et de mesurer leurs impacts sur la performance du secteur de l’industrie automobile. Une autre piste de recherche consiste à étudier le rôle de l’industrie 4.0 et des outils TIC dans le renforcement de l’efficacité de la stratégie hybride leagile à travers le partage d’informations, l’intégration et la réactivité tout au long de la supply chain du secteur.

Références

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