Par Loïck COUDRE, Enseignant-Chercheur à EDUCTIVE Lyon, membre associé du laboratoire CRET-LOG
Face à l’urgence climatique, la décarbonation s’impose comme un impératif stratégique pour l’industrie aéronautique. Pourtant, dans un contexte où le trafic mondial continue d’atteindre des records – près de 5 milliards de passagers en 2024 selon l’IATA1 – les efforts se concentrent souvent sur les grands constructeurs comme Airbus ou Boeing.
Un acteur reste cependant trop souvent oublié : les sous-traitants. Et en leur sein, un maillon essentiel de la chaîne de valeur mérite une attention particulière, les services Achats (Bécue, Belin C Talbot, 2014 ; Olmos Sanchez, 2016). Chargés historiquement de sélectionner les fournisseurs, de garantir la maîtrise des coûts et de structurer les partenariats industriels dans une logique de massification et d’optimisation des performances – vitesse, capacité, fiabilité –, les services Achats occupent aujourd’hui une position clé dans la nouvelle révolution du secteur : celle de la transition écologique. Désormais étroitement liés aux départements RCD, ils participent activement à l’émergence et à l’intégration des innovations technologiques durables. En intégrant des critères environnementaux dans le sourcing, en favorisant les solutions à faible empreinte carbone et en pilotant des chaînes d’approvisionnement plus résilientes, les services Achats deviennent de véritables leviers stratégiques de la décarbonation de l’aéronautique.
Pourquoi les services Achats sont-ils si importants dans la transition écologique ?
Dans l’aéronautique, jusqu’à 75 % de la valeur d’un avion est produite par des sous- traitants (EADS, 2009). Les services Achats, en charge de sélectionner et coordonner ces fournisseurs, détiennent donc un rôle stratégique majeur pour intégrer des innovations technologiques durables comme les carburants alternatifs, les matériaux plus légers, ou les systèmes de propulsion décarbonés (Chiaramonti, 2019). Pourtant, la manière dont ces services s’organisent et gèrent l’innovation reste peu explorée, alors qu’elle détermine largement la capacité des entreprises à répondre aux défis d’innovation (Servajean-Hilst, Poissonnier C Pierangelini, 2018) et notamment environnementaux.
Des ressources aux capacités dynamiques : pourquoi changer de perspective ?
Pour comprendre comment ces services peuvent devenir des leviers de transformation durable, il faut dépasser l’approche classique par les ressources (RBV) et adopter une grille de lecture plus dynamique, centrée sur l’adaptabilité, l’expérimentation et la réactivité organisationnelle. C’est dans ce cadre que nous observons le concept organisationnel du « Just in Case », fruit d’une recherche qualitative menée auprès de plusieurs grands sous-traitants français du secteur (Coudre, 2024).
Traditionnellement, la gestion stratégique se concentre sur les ressources disponibles (technologies, brevets, capacités industrielles) pour maintenir un avantage concurrentiel (Barney, 1991). Mais face à l’urgence climatique, cette approche statique ne suffit plus. Les entreprises doivent désormais développer des « capacités dynamiques » (Teece et al., 1997 ; Eisenhardt C Martin, 2000), c’est-à-dire leur aptitude à anticiper, saisir et s’adapter rapidement aux évolutions technologiques et réglementaires (Teece, 2023). Ces capacités permettent aux entreprises de se réinventer constamment, en mobilisant les bonnes ressources au bon moment pour répondre efficacement aux défis posés par la décarbonation.
Le concept novateur de « Just in Case » : l’agilité organisationnelle au cœur de la transition
À partir d’une recherche qualitative menée auprès de cinq grandes entreprises sous- traitantes françaises du secteur aéronautique, nous avons identifié un nouveau modèle organisationnel particulièrement pertinent, mobilisé par deux d’entre elles : le « Just in Case » (Coudre, 2024) pouvant motiver l’innovation.
Contrairement au célèbre modèle du « Just in Time » (flux tendus, réduction maximale des coûts), l’approche « Just in Case » privilégie la flexibilité et l’anticipation des scénarios imprévus. En clair, il s’agit de maintenir une marge de manœuvre opérationnelle pour réagir rapidement à toute incertitude liée aux nouvelles technologies.
Trois caractéristiques majeures ressortent de ce modèle :
- Une équipe centrale stable : chefs de projet, responsables Achats et qualité, garantissent la continuité des projets écologiques.
- Des compétences modulables : des ingénieurs et experts spécifiques sont mobilisés ponctuellement, selon les besoins précis du projet, puis libérés rapidement.
- Tolérance à l’expérimentation : acceptation d’un coût supplémentaire initial pour tester plusieurs solutions technologiques et pivoter rapidement si nécessaire.
Impacts pratiques du modèle « Just in Case » pour les entreprises
Le principal atout du modèle « Just in Case » réside dans sa capacité à rendre les entreprises plus réactives et résilientes face aux incertitudes propres à l’innovation verte. En assurant une souplesse organisationnelle, ce modèle permet une adaptation rapide aux évolutions technologiques et aux nouvelles contraintes réglementaires. Il facilite
également l’ouverture à l’innovation externe, en rendant possible des collaborations ponctuelles avec des partenaires technologiques, des start-ups ou des instituts de recherche. Cette flexibilité organisationnelle soutient ainsi une dynamique d’innovation continue, essentielle dans un contexte de transition écologique rapide.
Cependant, cette agilité a un coût. La multiplication des interfaces, la temporalité courte des collaborations et la nécessité de coordonner des expertises variées génèrent une complexité organisationnelle accrue, difficile à piloter dans la durée. Les coûts opérationnels peuvent également s’élever à court terme, notamment du fait de la redondance volontaire dans certains projets expérimentaux. Par ailleurs, la logique d’ouverture et de modularité soulève des enjeux sensibles en matière de protection des savoir-faire et de sécurisation des données stratégiques, particulièrement dans une industrie où la propriété intellectuelle est fortement valorisée.
Ainsi, le modèle « Just in Case » ne constitue pas une solution universelle, mais un levier stratégique à activer dans des contextes spécifiques : ceux où la vitesse d’adaptation et la capacité à expérimenter priment sur la stricte optimisation des coûts.
Rôle stratégique des services Achats dans la décarbonation
Dans une organisation pensée en mode « Just in Case », les services Achats ne se limitent plus à une fonction de support. Ils deviennent un acteur central de la transformation stratégique. Leur positionnement leur permet de jouer un rôle d’interface entre les départements internes (RCD, production, qualité) et l’écosystème externe (fournisseurs, start-ups, laboratoires, etc.). Ce rôle de coordination est d’autant plus crucial dans un contexte où l’innovation verte impose des cycles rapides de sélection, de test et d’intégration de solutions technologiques émergentes.
Grâce à une contractualisation agile, à une capacité d’analyse des opportunités technologiques, mais aussi à une gestion stratégique de la rentabilité sur le long terme, les services Achats se positionnent comme des leviers clés pour piloter la transition environnementale tout en préservant la compétitivité industrielle.
Une feuille de route opérationnelle pour adopter le modèle « Just in Case »
Mettre en œuvre ce modèle organisationnel implique une transformation progressive mais structurée, basée sur plusieurs étapes clés :
- Réaliser un diagnostic stratégique initial, afin d’évaluer le niveau de maturité de l’entreprise en matière d’agilité organisationnelle, d’innovation durable et de coordination interservices.
- Constituer un noyau permanent et transversal, regroupant les fonctions Achats, Qualité et RCD, chargé d’animer la dynamique de projet et de capitaliser sur les apprentissages.
- Développer un vivier de compétences modulables, en identifiant des profils experts mobilisables rapidement en fonction des besoins spécifiques des projets.
- Mettre en place une gouvernance agile, qui autorise la prise de décision rapide, l’expérimentation contrôlée et le réajustement fréquent des priorités.
- Favoriser des contrats modulaires avec les fournisseurs, plus souples, évolutifs, et adaptés aux logiques de co-développement et de partage de risque.
- Déployer des outils numériques de pilotage, permettant un suivi en temps réel des indicateurs techniques, économiques et environnementaux.
Limites et pistes de recherche
Cette première exploration repose sur une enquête qualitative auprès de grands sous- traitants français de l’aéronautique. Si elle permet de dégager un cadre conceptuel solide et des premières recommandations opérationnelles, elle mérite d’être complétée par des approfondissements méthodologiques.
Des travaux à visée quantitative, une extension à un échantillon plus diversifié (PME, autres secteurs industriels) ainsi qu’une analyse longitudinale des dynamiques organisationnelles permettraient de valider et d’enrichir les apports du modèle « Just in Case ». L’étude des tensions entre flexibilité, innovation et maîtrise des coûts, ou encore des dispositifs concrets d’émergence de l’innovation dans ce type de configuration organisationnelle, constitue également un champ de recherche prometteur.
Bibliographie
- Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
- Bécue, M., Belin, J., C Talbot, D. (2014). Rente relationnelle et sous-performance des firmes pivots dans la chaîne de valeur aéronautique. M@n@gement, 17(2), 110–135.
- Chiaramonti, D. (2019). Sustainable aviation fuels: The challenge of decarbonization. Energy Procedia, 158, 1202–1207.
- Coudre, L. (2024). Contribution des services Achats des sous-traitants de l’industrie aéronautique dans la poursuite des objectifs de décarbonation.
- EADS. (2009). Rapport d’activité.
- Eisenhardt, K. M., C Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10–11), 1105–1121.
- Olmos Sanchez, D. A. (2016). Contribution à l’amélioration de la performance globale supply chain : Cas de la sous-traitance de la production dans l’aéronautique [Thèse de doctorat, Université Paris-Saclay (ComUE)].
- Servajean-Hilst, R., Poissonnier, H., C Pierangelini, G. (2018). Le sourcing de l’innovation. In Le management en pratique (pp. 15–61). Éditions EMS.
- Teece, D. J., Pisano, G., C Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7)
- Teece, D. J. (2023). The dynamic competition paradigm: Insights and implications. Columbia Business Law Review, 2023(1), 373–428.
