Par Caroline Diard et Olivier Meier
Au quatrième trimestre 2025, le taux de chômage au sens du BIT s’établit à 7,9 % de la population active, (+ 0,2 point par rapport au troisième trimestre 2025).[1] Ces chiffres témoignent d’une situation économique dégradée et moins favorable aux candidats que ces dernières années. D’après la DARES au 3e trimestre 2025, le nombre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) validés ou homologués en France a augmenté de 10,6 % sur un an, touchant plus de 12 300 salariés.[2]
Après ces opérations de restructurations, alors que des dispositifs publics permettent l’accompagnement des salariés sortants (licenciés pour motifs économiques et à ce titre suivis par France Travail), les salariés restants, les « survivants », doivent quant à eux continuer à assurer la pérennité de l’activité[3].
Les entreprises sont alors confrontées à la double nécessité d’assurer la continuité économique de l’activité et le maintien de l’implication des équipes. Elles doivent faire face au phénomène que nous avons qualifié de « rest-working » (contraction de « rest » et « work »). Ce néologisme désigne ces salariés qui, après avoir survécu à une réorganisation, adoptent une attitude de retrait, réduisant leur contribution au strict minimum.[4]
Au-delà d’un désengagement notable, ils se soumettent tacitement à une autorité nouvelle : celle du repreneur ou de la nouvelle direction, souvent par peur de représailles ou d’un nouveau PSE. Bien loin des résistances au changement décrites dans la littérature[5], cette attitude est motivée par la peur de perdre son emploi, amplifiée quand le contexte économique est peu favorable et le taux de chômage en hausse comme c’est actuellement le cas en France.
La soumission comme stratégie de survie
Contrairement au « quiet quitting », qui relève d’un choix individuel de recentrage sur sa fiche de poste, le rest-working est souvent une réponse à un environnement anxiogène. Les études en psychologie sociale, notamment celles inspirées des travaux de Stanley Milgram, montrent que les individus tendent à se soumettre à une autorité perçue comme légitime, même lorsque cela va à l’encontre de leurs convictions ou de leur bien-être. Ils sont dans un état dit « agentique »[6].
Dans un contexte post-restructuration, cette soumission se manifeste par l’obéissance des salariés survivants, craignant pour leur emploi, se conformant aux attentes minimales, évitant toute initiative susceptible d’attirer l’attention, et intériorisant un sentiment d’impuissance. La peur du chômage, de nouvelles vagues de licenciements, ou simplement la volonté de ne pas « faire de vagues » transforment le lieu de travail en un espace de conformisme contraint.
Un coût caché pour l’entreprise
Cette soumission est délétère avec des salariés devenus des « passagers clandestins » : présents, mais limitant leur contribution à ce qui ne peut être sanctionné. La qualité du travail se dégrade, l’innovation disparait, et le climat social se détériore. L’ensemble du collectif de travail finit par être concerné. Les dirigeants paient alors deux fois la réorganisation : d’abord en perdant des talents, ensuite en supportant des équipes en mode survie, dont la productivité et l’engagement sont faibles.
Un défi managérial majeur
Le rest-working est symptomatique d’un dysfonctionnement collectif. Les dirigeants et les managers ont ainsi un rôle important à jouer en rétablissant la confiance. Il s’agira alors clarifier les attentes, expliquer les décisions stratégiques, et tenir les promesses faites. La création d’espaces d’expression pourra permettre aux salariés de faire porter leur voix[7] leurs craintes et leurs idées, sans risque de sanctions. Un salarié insatisfait peut en effet partir (Exit), s’opposer (Voice), rester en prenant sur lui (Loyalty) ou prendre de la distance (Neglect).
Lors du redémarrage d’activité, alors qu’il sera nécesaire de définir des stratégies nouvelles, les managers auront également intérêt à impliquer les équipes dans la définition des objectifs et des valeurs, pour transformer la soumission contrainte en adhésion volontaire.
Repenser le leadership post-restructuration
Après toute restructuration ou réorganisation, l’enjeu est de passer d’une logique de contrôle à une dynamique de collaboration. Cela suppose de former les managers à détecter les signes de désengagement (présentéisme, baisse des initiatives, cynisme, turn-over) et à adopter un style de leadership qui favorise l’autonomie et la reconnaissance (on privilégiera la délégation). Les entreprises qui réussiront cette transition sont celles qui sauront remplacer la peur par la confiance, et la soumission par l’engagement.
Savoir déléguer sera la clé.
[1] https://www.insee.fr/fr/statistiques/4805248
[2] https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/les-dispositifs-publics-daccompagnement-des-restructurations
[3] https://shs.cairn.info/revue-annales-des-mines-gerer-comprendre-2025-4-page-38?lang=fr
[4] https://www.faceaurisque.com/2026/02/03/rest-working-quand-les-survivants-des-restructurations-font-peser-un-risque-rh-majeur-sur-l-entreprise/
[5] https://shs.cairn.info/pro-en-conduite-du-changement–9782311625547-page-78?lang=fr
[6] https://shs.cairn.info/autorite-et-soumission–9782100550470-page-39?lang=fr
[7] (Hirshmann, 1970), in https://shs.cairn.info/revue-management-2012-1-page-2?lang=fr
