Par Caroline DIARD
Dans de nombreuses entreprises, les conflits sont à l’origine de blocages, de désengagement ou d’échecs organisationnels.
Le conflit résulte de la confrontation d’intérêts, de valeurs, ou d’actes divergents et peut être déclenché par un simple désaccord qui dégénère, faute de régulation. Cette régulation est attendue soit de l’organisation soit du management. La gestion des conflits appartient fréquemment aux managers (Diard, Baudoin, Berthet, 2024), qui s’en accommodent avec des modes de résolutions multidimensionnels (négociation, dialogue, formation, sanction…) correspondant à des méthodes managériales différentes (management directif, participatif, délégatif…).
En cas de défaillance de l’encadrement, le lieu de travail peut devenir le théâtre de désaccords, renforcés par la promiscuité, la pression hiérarchique, les luttes de pouvoir ou les rivalités informelles.
Si en présentiel, le manager doit désamorcer les conflits et réagir rapidement à toute tension, en déplaçant le lieu de travail, le télétravail offre une possibilité d’échapper aux conflits. En effet, le télétravail à domicile en réduisant les occasions de confrontation directe, pourrait éviter les micro-agressions du quotidien, et limiter les tensions liées à la territorialité ou au bruit ambiant.
Le travail à domicile qui est décrit par certains télétravailleurs comme un temps de « respiration » dans l’enchainement et le séquençage des missions, est un moyen d’échapper aux désagréments d’un collectif de travail parfois conflictuel. En télétravail il s’agit non seulement d’éviter les embouteillages, les temps de transport trop élevés mais aussi d’échapper à des relations collectives inconfortables (bruit, bureaux partagés, interruptions, tensions entre collègues) (Diard et Hachard, 2025). La distance physique permet aussi d’éviter certains déclencheurs immédiats du conflit. D’ailleurs, dans le modèle de Thomas-Kilmann (1974), l’une des stratégies classiques de gestion du conflit est l’évitement (fuir ou ignorer le différend dans l’espoir qu’il se résolve ou disparaisse avec le temps). Le télétravail peut donc être perçu comme une application de cette stratégie : en évitant la présence des collègues, on évite l’autre et le conflit.
Télétravailler pourrait donc s’apparenter à une stratégie d’évitement !
L’évitement est par ailleurs décrit dans la littérature sous le terme anglophone de « coping ». Lazarus et Folkman, (1984) définissent le coping comme les efforts volontaires d’un individu pour faire face à une situation qu’il évalue comme stressante, impliquant que cette situation est perçue comme difficile à surmonter et menaçante pour son bien être (Hazanov-Boskovitz, 2003). Le coping désigne l’ensemble des processus qu’un individu interpose entre lui et l’événement perçu comme menaçant (Paulhan, 1992). Le coping est mis en œuvre pour maîtriser ou mieux tolérer le stress (Steiler et Rüling, 2010).
Le travail à domicile peut parfois permettre d’échapper à tout situation perçue comme inconfortable. Le télétravail favorise plusieurs formes d’évitement: couper la caméra, repousser une réponse, ignorer un message Slack ou un e-mail, travailler à domicile ou en tiers-lieu devient une forme d’esquive. Le travail asynchrone devient salvateur.
L’éloignement physique, la réduction des échanges informels et la virtualisation des interactions semblent ainsi pouvoir éloigner les collaborateurs des sources classiques de conflits au bureau et de toute situation désagréable.
Cependant, en télétravail, les malentendus par écrit, l’absence de langage corporel, la raréfaction des feedbacks spontanés peuvent alimentent d’autres formes de tensions. On ne se dispute plus dans l’open-space, exit les railleries à la machine à café, mais on rumine face à un écran !
Les conflits se transforment insidieusement: perte de reconnaissance, frustrations non exprimées, sentiment d’isolement ou d’exclusion des décisions. Des conflits peuvent alors survenir et l’évitement chronique devient une norme culturelle qui empêche toute résolution constructive.
Vers une nouvelle partition relationnelle à distance
Dans cette nouvelle configuration de l’organisation du travail, il n’est plus question de savoir comment fuir le conflit, mais comment le traiter différemment. Une équipe performante sans pouvoir écarter tous les conflits demeure un groupe d’individus qui s’attachent à régler leurs différends. L’hybridation peut apparaitre comme un mode de résolution des conflits. Le télétravail impose ainsi une nouvelle responsabilité aux managers : repérer les signaux faibles, créer des espaces d’échange sécurisés, instaurer une culture de l’écoute et faciliter la parole (même en visio) et éviter la mise en œuvre de stratégies d’évitement et de fuite.
Les stratégies classiques de gestion de conflit (compromis, collaboration, accommodation, compétition, évitement) doivent être adaptées au distanciel, ce qui suppose du temps, de la confiance et des process et rituels transparents.
