Par Caroline Diard professeur associé, département droit des affaires et management des Ressources Humaines TBS Business School et Olivier Meier, professeur, Université Paris Est – LIPHA
À une époque où la stabilité d’une organisation devient un avantage compétitif pour attirer et retenir les meilleurs collaborateurs, la diminution du nombre de fusions-acquisitions illustre un choix managérial rationnel.
Une gouvernance RH plus stable et apaisée constitue un levier stratégique pour préserver les compétences critiques et limiter les pertes silencieuses de savoir-faire.
Il est désormais bien établi qu’une opération de fusion ou d’acquisition engendre, dans la majorité des cas, une instabilité managériale, une déstabilisation de la culture d’entreprise et une perte de repères pour les collaborateurs. Ces effets secondaires, souvent sous-estimés, peuvent miner en profondeur l’engagement des équipes et fragiliser les dynamiques de performance collective(Meier, Schier, 2023)[1].
La DARES dans une étude de 2008[2] révélait que les opérations de fusions acquisitions sont fréquemment suivies d’un recours à l’intérim et d’ajustements d’effectifs avant une stabilisation (Aucune étude plus récente n’est disponible).
Alors que les transactions ont atteint des niveaux records en 2021 (Etude Global M&A Industry Trends pour PwC), le nombre total de transactions en France a quant à lui reculé de 29 % en 2024, malgré une croissance de +5 % en valeur au plan mondial[3]. Une autre étude, réalisée par la banque d’affaires Avolta Parners indique que les opérations de fusion-acquisitions ont été divisées par deux en France au premier semestre 2024[4]. En 2025 ce ralentissement se poursuit avec une baisse plus significative, atteignant un peu plus de 80 milliards de dollars, soit une baisse de 34 % par rapport à la même période en 2024, selon Rystad Energy[5].
Ce mouvement s’explique par un climat mondial incertain :
- la volatilité persistante des prix du pétrole et du gaz, affectée notamment par l’instabilité du marché du shale aux États-Unis,
- la hausse des valorisations d’actifs qui freine les transactions rentables,
- la multiplication des tensions géopolitiques (prolongement du conflit russo-ukrainien, tensions au Moyen-Orient, fiscalité incertaine au Royaume-Uni)
- et un recentrage stratégique des entreprises sur leurs activités (rentabilité du capital investi).
En revanche, le segment des petites et moyennes entreprises (valorisées entre 1 et 50 M €), dit « small cap », a connu en 2024 une progression de +27 % en nombre de transactions (1 226 cessions) en France, notamment en Île‑de‑France (33 % de croissance[6].
Ce paradoxe interpelle. Il reflète une recomposition du marché des fusions-acquisitions, marquée par une forme de dualisation stratégique. D’un côté, les grandes opérations de consolidation, souvent complexes et risquées sur le plan humain, marquent le pas, dans un contexte économique incertain et de vigilance accrue sur les risques sociaux et culturels. De l’autre, les small caps — plus agiles, ciblées, et souvent centrées sur des logiques de complémentarité territoriale ou technologique — affichent une dynamique plus robuste.
Cette réorientation vers des opérations de taille plus modeste traduit une approche plus prudente, mais potentiellement plus « sustainable » du point de vue RH. Elle permet souvent une intégration plus progressive des équipes, un impact limité sur les équilibres organisationnels, et une meilleure acceptation sociale du changement. En ce sens, l’essor des F/A dans le segment PME témoigne non d’un renoncement à la croissance externe, mais d’une volonté de la réinventer : moins brutale, plus alignée sur les capacités d’absorption culturelle, et davantage compatible avec un pilotage fin du capital humain.
Pour les dirigeants, cela suppose de repenser les objectifs des F/A non comme des leviers purement financiers, mais comme des architectures d’alliances où la dimension humaine et relationnelle conditionne directement la création de valeur. L’avenir des fusions-acquisitions pourrait ainsi passer moins par des méga-absorptions que par des formats hybrides, compatibles avec une promesse de stabilité, d’engagement, et de sens au travail.
Moins de F/A c’est aussi moins de risques humains et organisationnels
Avec moins de F/A, c’est aussi un signal positif pour les équipes. Les risques de turnover et l’absentéisme sont moindres. Ces indicateurs, habituellement révélateurs de zones de fragilité sont importants. Ne pas se tourner vers des opérations de fusion ou acquisition, en privilégiant la croissance interne via l’innovation, la digitalisation, l’optimisation des processus, et une stratégie RH proactive est un signal positif des employeurs.
Mesurer les coûts cachés (turnover, perte de savoir-faire, démotivation) est essentiel pour comparer la valeur ajoutée potentielle d’une F&A à ces coûts invisibles mais réels.
Moins de F/A c’est aussi l’espoir de générer moins de perturbations RH majeures, parfois durables, notamment sur les effectifs, la productivité et le moral.
Alors que les hauts potentiels recherchent un cadre stable, lisible, porteur de sens, la promesse d’organisation plus fiables avec une culture d’entreprise cohérente peut renforcer la confiance et le sentiment de sécurité. La raréfaction des F/A permet aux organisations de renforcer leur cohérence interne, améliorer la projection des collaborateurs dans le temps, dans le cadre d’un management plus responsable. Moins de changements non maîtrisés réduit le risque de départs volontaires.
En réduisant le recours aux fusions-acquisitions, les entreprises peuvent ainsi concentrer leurs ressources sur la croissance interne, la transformation durable et le développement des compétences clés, notamment chez les managers de proximité. Cette stratégie renforce la visibilité et la projection des collaborateurs, et limite le sentiment d’être interchangeable ou “absorbé” dans des logiques de réorganisation impersonnelles (l’une des causes majeures de désengagement dans les périodes de transition).
[1] https://www.librairiedalloz.fr/livre/9782100855551-fusions-acquisitions-tous-les-principes-et-outils-a-connaitre-7e-edition-olivier-meier-guillaume-schier/
[2] https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publications/consequences-des-fusions-acquisitions-sur-la-gestion-de-la-main-d-oeuvre-une
[3] https://bourse.lefigaro.fr/indices/fusions-acquisitions-nouvelle-dynamique-apres-la-chute-des-volumes-en-2024-pwc-20250213?utm_source=chatgpt.com
[4] https://auris-finance.fr/fonds-capital-risque-europeens-mauvaise-posture/
[5] https://www.rystadenergy.com/news/global-upstream-merger-aquisition-activity-slows.
[6]https://region-sud.latribune.fr/economie/2025-05-28/fusions-acquisitions-l-etonnante-dynamique-des-pme-francaises-1026100.html?utm_source=chatgpt.com
